L'agilité: quoi, d'où, pourquoi?
🗯️

L'agilité: quoi, d'où, pourquoi?

Quoi?

Capacité d'une organisation à se mouvoir (individuellement et collectivement) face à des changements inattendus de l'environnement en conservant une continuité stratégique, opérationnelle et sauvegardant le bien-être des personnes (Jérôme Barrand)

Plus précisément, l'agilité peut être déclinée selon 4 dimensions :

image

Une organisation agile développe ainsi l'agilité selon ces 4 niveaux qui sont interconnectés.

Agilité culturelle : pour que l'agilité stratégique, organisationnelle et opérationnelle puissent se déployer, les êtres humains doivent adopter des comportements spécifiques à l'agilité tels que :
  • la confiance
  • la coopération
  • l'autonomie
  • la responsabilité
  • la transparence
  • l'ouverture au changement
  • l'anticipation
  • la réactivité
  • le courage
Agilité opérationnelle : il s'agit de la capacité à produire le travail de manière agile en adoptant les principes agiles tels que :
  • l'expérimentation
  • l'apprentissage par itération en se confrontant rapidement à la réalité (test)
  • l'amélioration continue
  • le partage de connaissance
  • l'autonomie au niveau individuelle et de l'équipe
  • Communication : information, formation et oser les "confrontations"

Pour appliquer une agilité opérationnelle, des méthodologies de gestion de projet agile peuvent être utilisées tel que Scrum, eXtrem programing, etc.

Agilité organisationnelle : capacité de reconfiguration organisationnelle permettant d'exploiter les opportunités offertes par le changement (Charbonnier-Voirin, 2011). Cela passe par une gouvernance participative et distribuée où la décision se prend le plus proche du terrain ainsi que des processus propres à l'agilité tels que :
des processus d'apprentissages collectifs (communauté de pratiques, etc.)
la simplification des processus
la mise en place d'espaces de dialogue pour réajuster les compréhensions de la vision et du partage des responsabilités/niveaux d'autorités

Aussi, il est question d'adopter une configuration organisationnelle propre aux conditions internes (compétences, nbr de ressources, etc.) et externes (compétition, degré de complexité/incertitude, degré d'homogénéisation de la prestation, etc.) de l'organisation

Agilité stratégique : capacité d'une organisation à manager le risque stratégique grâce à son aptitude à répondre à la fois aux opportunités et aux menaces de son environnement au moyen de ses ressources, de manière à la fois proactive et réactive (Roberts et Stockport, 2009). L'agilité stratégique se déploie par différents aspects mis en œuvre :
Une finalité et des valeurs partagées
Une culture centrée client
Une capacité d'anticipation à travers l'utilisation de techniques de veille et de prospective
Une capacité de réactivité et d'adaptation, notamment avec une certaine fluidité et reconfiguration possible des ressources
Un développement des personnes pour qu'ils soient polyvalents et épanouis dans le travail, permettant ainsi de s'ajuster si l'environnement le demande
Une coopération avec les diverses parties prenantes pour au mieux arriver à réaliser la vision partagée

L'agilité est surtout inexistante sans l'agilité culturelle, puisqu'elle est principalement le concours de la manière dont agissent et se comportent les humains.

Et ce que ce n'est pas ?

  • Produire autant en accordant moins de ressources : bien que l'esprit de la frugalité soit devenu une contrainte, percevoir le travail comme des temps de travail dans lesquels se logent une infinité de temps improductifs à tel point que de manquer de ressources n'est pas l'objectif visé.
  • Une flexibilité à tout va : s'adapter à tout et n'importe comment qui conduisent à une dégradation des conditions de travail

D'où ?

  • Origine : domaine du combat aérien, définie comme la capacité à changer de manoeuvres dans le temps (Richards, 1996)
  • Étendu au contexte des affaires par un rapport publié en 1991 par Iacocca Institute de Lehigh University en réponse à une requête du Congrès amériain sur les facteurs susceptibles de favoriser la compétitivité de l'industrie américaine (Nagel, Dove et al., 1991
  • Popularisé par le secteur informatique : 18 professionnels du développement de logiciel ont créé en 2001 un manifeste agile pour témoigner de l'évolution de la manière de gérer les projets informatiques en lien avec la montée des technologies de l'information et de la communication. Ce manifeste définit l'agilité par 4 valeurs et 12 principes, qui sont propres au secteur informatique, mais peuvent aussi être étendu à d'autres domaines d'activité.

Les vagues d'adoption de l'agilité

Selon le rapport Trends & Benchmarks Report Switzerland de SwissQ (2020), il y a eu jusqu'ici trois vagues d'adoption de l'agilité dans le domaine IT:

  • 2009 : diffusion relativement lente des processus agile. C'est l'ère où l'agilité est devenu synonyme de Scrum, la méthodologie de gestion de projet agile la plus connue. → focus : autoorganisations des équipes, équipes interdisciplinaires, les compétences et les équipes
  • 2014 : naissance de l'agilité à l'échelle avec la mise en place de fonctionnement agile impliquant plusieurs équipes avec SAFe, notamment en amenant une forte collaboration entre le business, le développement et les opérations. → Focus : processus et méthodes
  • Dès 2018-2019 : la mise en œuvre du BizDevOps → Focus : changer la culture d'entreprise et l'état d'esprit vers celui de l'agilité. Il ne s'agit plus d'adopter une approche bottom-up comme dans les premières vagues, mais une approche top-down où il s'agit de renverser les relations de pouvoir existantes et secouer la population la plus résistante dans les entreprises : les cadres intermédiaires.

Pourquoi ?

Comment, de méthodes pour développeurs, est-ce devenu une vision du fonctionnement de l'entreprise ? Il y a plusieurs explications :

Efficacité de la culture agile dans un monde VUCA : en rupture avec les approches traditionnelles lourdes et bureaucratique, héritée du génie civil, les méthodes et la culture agiles amènent réactivité, adaptabilité et collaboration qui s'adapte parfaitement au monde actuel qui est connu pour ces caractéristiques volatiles, incertaines, complexes et ambiguës. Ces enjeux sont devenus réalités pour toutes les activités de l'entreprise, d'où l'intérêt de transposer les recettes de l'agilité à d'autres secteurs que l'informatique.
Influence d'un secteur d'activité devenu attractif : alors qu'il y a 30 ans, le secteur d'activité attractif était l'industrie et qu'il y a 20 ans, c'était la banque et le conseil en stratégie, le secteur informatique attirent aujourd’hui les meilleurs talents et influencent ainsi directement les modes en matière de management.
Besoin pressant de nommer une forme alternative de management : le management hiérarchique traditionnel ne s'adapte plus au monde actuel, comment alors nommer le nouveau ? Les autres terminologies ne plaisent pas forcément (cf. ci-dessous) tandis que la formule d'agilité organisationnelle ou d'entreprise agile incarne un imaginaire positif, pas trop idéaliste et donne l'illusion d'être facilement compréhensible par tout un chacun.
  • Management 3.0 —> trop geek
  • Entreprise libérée —> brasse un imaginaire trop chargé, induit des raccourcis et est ainsi connoté négativement
  • Entreprises colorées (opales) —> trop ésotérique
  • Entreprises holacratiques/sociocratiques —> ne reflète pas la réalité de toutes les configurations organisationnelles des organisation agiles, mais qu'une des modalités possible.

Bibliographie

Articles scientifiques traitant d'agilité

TitreAuteurs et dateDateType d'agilitéRevue de publication
Manifeste agile
2001
Etre agile : le nouveau modèle de l'entreprose
Barrand J.
2009
PME et agilité organisationnelle : étude exploratoire
BARZI Redouane
2011
Agilité organisationnelleAgilité stratégique
Développement et test partiel des propriétés psychométriques d'une échelle de mesure de l'agilité organisationnelle
CHARBONNIER-VOIRIN A.
2011
Agilité organisationnelleAgilité stratégique
"Organizational agility: What it is, what it is not, and why it matter
Singh, J., Sharma, G., Hill, J., & Schnackenberg, A.
2013
Agilité organisationnelleAgilité stratégique
Organizational agility
Harraf et al.
2015
Agilité organisationnelleAgilité stratégique
Journal of Applied Business Research